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ANÁLISE DE VENDAS DE VAREJO


Sergio Hortmann (*)





abril / 2009

Ao entrar no tema de nossa coluna deste mês, faço uma pergunta ao caro leitor e espero que sua resposta, caso neste momento seja negativa, venha a se modificar ao final da leitura desta.

"Você acha que as atitudes de venda de uma indústria influenciam no resultado de vendas de seus clientes, as lojas de varejo?"

Através do mapeamento geográfico das vendas da empresa, é muito provável que sejam identificadas inúmeras cidades/estados que apresentem um número elevado de clientes que já não mais comprem seus produtos ou que estejam diminuindo gradativamente as compras. Com esta constação feita, torna-se importante tomar medidas para reversão deste quadro.

Existem dois canais de distribuição utilizados pelas indústrias do setor joalheiro: através de representantes comerciais autônomos ou de vendedores próprios da empresa. Sem afirmar qual formato é mais rentável ou de mais fácil gerenciamento, é crucial reconhecer que, caso a direção da empresa não chame para si a responsabilidade de implementar um planejamento estratégico de vendas, a consequência será a perda de mercado. Qualquer que seja então a forma de vender seus produtos, sem a implementação de um planejamento haverá uma consequente redução da base de clientes ou uma estagnação das vendas.

Após a constatação dete fato, a sugestão é de se contratar uma consultoria ou um especialista que traga para dentro da empresa uma nova visão sistêmica. Será um processo de oxigenação, necessário que ocorra de tempos em tempos na empresa e que bem aproveitado, é capaz de criar e difundir um tal grau de otimismo que envolve até os mais céticos. As ações a serem tomadas para criar esse momento devem ser orientadas por um consultor que não esteja comprometido com as atividades diárias da área comercial, para não haver contaminação. Esse profissional deverá contar com o irrestrito apoio e participação da direção da empresa e conduzirá o processo com a missão de abrir novos horizontes, trazer uma nova visão e sobretudo transmitir aos futuros componentes do grupo, que se integrarão ao processo (gerentes e representantes) a credibilidade necessária.

Proponho, então, as seguintes ações:

1) Trabalhe as informações já existentes no CRM (Customer Relationship Management) ou nos sistemas informatizados de sua empresa. Na grande maioria das empresas estas informações são somente dados de clientes. Esses dados devem então ser trabalhados e transformados em informações que possam ser utilizadas para o planejamento e o gerenciamento das vendas;
2) A partir dessas informações, classifique seus clientes em ativos, inativos e entrando na faixa de inatividade, agrupados por região geográfica (cidades/estados). Nesse ponto, sua empresa tem um mapeamento geográfico do comportamento das vendas. Sabe onde ganhou e onde perdeu mercado. O próximo passo será identificar os fatores críticos que a levaram a perder clientes em cada uma das cidades e desenhar uma nova estratégia comercial para cada região;
3) Desenvolva um questionário a ser preenchido pelos seus representantes com o objetivo de identificar as razões que levaram cada um dos clientes à inatividade. Bem elaborado, esse questionário dará uma visão clara dos fatores críticos regionais (em cada uma das cidades/estados), bem como a participação de seus concorrentes em cada uma das regiões;
4) Utilize estas informações para fazer uma análise SWOT da atuação da empresa nestes mercados. Classifique e enumere separadamente os problemas encontrados que levam à perda de mercado, tais como preço, qualidade, produto inadequado àquele mercado, falha do atendimento na venda, ausência de pós-venda, inexistência ou recrudescimento da promoção de vendas, logística de distribuição, perda de confiabilidade, falta de assistência técnica, e outros que tenham sido levantados no questionário;
5) A partir desse momento, com o conhecimento dos problemas (ameaças) e oportunidades da empresa, deverão ser identificados dois grupos de ações a serem tomadas de forma simultânea: um para a recuperação dos clientes já inativos e outro para a conquista de novos clientes. Sabendo-se como contornar os problemas levantados, não será difícil a definição do segundo grupo de ações;
6) As ações acima apontadas deverão ser ainda divididas em: ações de curto prazo, que darão sustentabilidade financeira à empresa e ações de médio e longo prazo, que corrigirão as falhas críticas identificadas no questionário, tornando-a mais competitiva e gerando fidelização de clientes.

Ações de curto prazo
Após muito tempo de atuação junto ao mercado, fica fácil identificar clientes que já compraram muito e que estão em processo de redução de compras. Independente da forma de atuação que se decidirá a partir desta constatação, abra canais diretos de comunicação e de comercialização de sua empresa com o mercado, amenizando a dependência existente do(s) representante(s) para a realização de vendas. Isso trará à empresa resultados imediatos financeiros para sustentar as ações de médio e longo prazo. Este ponto é fundamental, pois nenhum planejamento de médio e longo prazo é capaz de resistir à falta de recursos financeiros imediatos, o que acaba frustrando todas as demais ações, por mais consistentes que sejam.

Ações de médio e longo prazo
Com base nos fatores críticos identificados no questionário de levantamento de dados e a compreensão do resultado da análise SWOT, deverá ser preparado um novo planejamento estratégico. A empresa deverá definir políticas regionais (lembrando que mercados diferentes contêm públicos diferentes), trabalhando todas as falhas apresentadas na fase de pesquisa, potencializando os pontos fortes da empresa e minimizando ou anulando os pontos fracos, de forma a adequar custos, prazos de entrega, qualidade, atendimentos de venda e pós-venda, retomada de confiabilidade, etc. Nestas ações de médio e longo prazo estarão envolvidas as áreas Industrial, Financeira, Comercial e Logística da empresa.

Para a obtenção de bons resultados no processo acima, é importante promover a integração dos colaboradores da empresa, criar grupos de trabalho e delegar responsabilidades. Também é importante não se desviar do planejamento estratégico elaborado, a não ser que este em determinado momento exija uma revisão. Contornados os problemas e revisada a ação da empresa industrial, as vendas de seus produtos acontecerão de forma mágica, respondendo de forma positiva à pergunta do início desta coluna.

Se um produto está adequado ao perfil do comprador daquele mercado, o preço é condizente, existe um atendimento diferenciado tanto na venda como no pós-venda, a qualidade é primorosa e a distribuição eficaz, com um forte apelo de promoção comercial, a venda somente não acontecerá se a loja de varejo não fizer a sua parte na cadeia de comercialização.
Então, qual parte é mais responsável pelo volume de vendas, a indústria ou o varejo?



(*) Sergio R. Hortmann
- Consultor em Comércio Exterior, Marketing Empresarial e Planejamento Estratégico, Sócio-proprietário da AH Internacional Ltda. Exportação, Importação e Consultoria, ministra também cursos e palestras para empresas do setor.
 

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